Leistungsgerechtigkeit und Verteilungsgerechtigkeit: konkurrierende Gerechtigkeitsempfindungen in Betriebsratsgremien

Abstract

"Der Betriebsrat ist meist kein homogenes Gebilde, sondern eine Ansammlung von Personen mit unterschiedlichen Vorstellungen. Die interne Struktur des Gremiums variiert mit dem Partizipationstyp. Der Typ 'Der Betriebsrat als Ordnungsmacht', der in Großbetrieben empirisch der häufigste ist, setzt sich oft aus drei Gruppierungen zusammen: der freigestellten Betriebsratsspitze, einem Kreis von 'opponenten' und einer Anzahl von Mitläufern. Mit dieser Gremienstruktur korrespondieren die Gerechtigkeitsvorstellungen und -gefühle der Mitglieder. Die Spitze neigt zum 'Equity'-Gerechtigkeitsprinzip, das an Leistungs- und Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten orientiert ist (Leistungsgerechtigkeit). Die Opponenten tendieren zum 'Equality'-Gerechtigkeitsprinzip, das an Solidaritäts- und Schutzgesichtspunkten orientiert ist (Gleichberechtigung bzw. Verteilungsgerechtigkeit). Diese Unterschiede hängen zusammen mit Vertrauen bzw. Misstrauen zu den konkreten Personen des Top-Mangements im eigenen Unternehmen, das wiederum stark mit der Chance zur Interaktion mit diesen Personen variiert." (Autorenreferat)

"The membership of a works council is not homogenous but differentiated with rival groups. The internal structure depends on the type of the works council. The most common type, that maintaining order in the workplace has three sociometric and opinion-groups: the full-time councilors at the head of the body, an opposition group, and in between a group of 'fellow travelers' who normally assist the fulltimers. This structure corresponds to the concepts and senses of justice employees. The full-timers favour the concept justice as 'Equity': rewards should be distributed proportionately to different efforts and inputs. The opposition group leans towards the concept of justice as 'Equality': rewards should be distributed as equal shares (Distributive justice). Justice is based on a sense of solidarity with the disadvantaged who need compensation. These differences have much to do with the degree of trust and distrust with regard to the top managers in the enterprise. And that is the result of different opportunities for interaction with such persons, which again depends on whether one is in the full-time or in the opposition group." (author's abstract)